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三大城市运营商比拼:万科、华夏幸福、中天城投

新闻来源:中国房地产报 发布时间:2016-06-22 09:21:51

  城镇化的下一步发展,地方政府对产业与城市发展的巨大需求,使得房地产开发商以城镇化建设与运营者的角色成为可能,“城市运营”被很多开发商提出来,有少数开发商开始试水并经历着剧烈的蜕变。从“盖房子”到以资源整合为基础的“城市运营”成为开发商谋求战略升级、拓展新增长级的重要方向。

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  对中国来说,目前的城镇化率为55%,距离发达国家70%~90%的城市化率仍然有相当的距离,这个比例乘以中国的13亿人口,就是一个涉及几亿人的庞大的市场,更何况,中国过去30年的城市化只能算是摊大饼式的粗放型城镇化,盖了很多的住宅。但很多城市缺乏有活力的产业,缺乏商业、教育、医疗、交通等各种配套,城市文化仍未有效建立起来,在城镇化质量的提升方面,中国的城市仍需要深刻的供给侧革命。在这方面,“城市运营商”毫无疑问具有巨大的市场空间。

  从大的开发商来说,万科早在2013年就公开提出做“城市配套服务商”,华夏幸福早就在以产业新城为核心产品,方兴改名中国金茂,恒大地产改名中国恒大,也都有意向多元化的城市运营商转型。其他众多大中小开发商,但凡开发了一个城市综合体、拿了一个旧改项目或者搞了一片产业园区的,都自称是在做城市运营商。

  然而,是不是只要在搞产业园区、搞旅游地产、搞旧城开发、大盘开发的,都可以叫“城市运营商”?真正的城市运营商是什么,要做些什么?城市运营的方向到底有多大的空间?目前国内的“城市运营商”到底做到了什么程度?

  城市运营≠“一级开发”或“一二级联动”

  2003年土地招拍挂制度改革,开启了地方政府的“土地财政”模式。之后各地成立城投公司,作为地方政府的融资平台。一大批以房地产为主业的央企如中交、中铁、中建和一批民营企业如碧桂园、恒大、雅居乐开始了土地一二级联动开发业务,也被称为城市运营商。但实际上,这仍然停留在土地一级开发和房地产二级开发的领域,只不过是基建+房地产业务的组合,并不能算是真正意义上的城市运营商。

  完整的城市运营业务是从土地开发权的获取至城市建成后的持续维护运营等一系列工作串联而成的全产业链式整合,包括上游、中游和下游的环节。

  上游,即土地开发权获取环节。主要包括,项目战略策划、项目可行性分析、项目规划设计、申请农地征用、原住民拆迁安置。中游,包括土地一级开发环节和功能设施开发环节。一级开发包括三通一平或七通一平甚至更多的基础设施业务。其二是功能设施开发环节,包括经营性房地产开发和各类公益性的公共建筑、公园绿地等设施开发。下游则是城市运营服务环节,包括城区的对外展示与交流、投资环境营造、招商引资、各类水电暖气等公用事业运营、各类公共场馆等公建设施的运营、城管公安等城市公共服务、甚至还包括城市运行的监督测评等。

  城市有形资产经营,即将土地、能源、建筑设施、生态环境等有形资产进行市场化经营。通过对土地的储备、有形资产的整合和租售, 让有形资产产生递增效应。城市无形资产经营,即为城市提供优质的公共环境、社会管理秩序、社会人文风气等无形资产,从而为城市创造附加的经济效益与社会效益。城市品牌建立与推广则是在科学的城市定位基础上,建立并推广城市品牌,使公众完整认知城市, 进而形成外部吸引力,达到城市品牌增值的目的。

  应该说,目前能够完全做到这几个环节的开发商很少见。而能够达到城市有形资产经营、城市无形资产经营以及城市品牌建立与推广的开发商更是凤毛麟角。

  三大流派的PK

  大浪淘沙,在几年的房地产行业转型“城市运营”的尝试中,各种模式都曾闪亮登场。而在各种模式当中,占主导地位的则是三大流派:第一就是社区派,以社区运营为主导的多元化运营和城市化配套,代表企业就是万科;第二就是产业派,以产业为主导,通过产业园区的整体开发和运营,形成产城融合、导入居住和商业以及城镇化配套功能的模式,其代表者就是近几年风生水起的华夏幸福;第三个流派则是大盘造城派,真正意义上在城市的郊区和新城的“荒地”之上,通过对整个区域的整体开发,从土地整理、七通一平到建造住宅、商业、道路、学校、医院、公共建筑,及至引入产业、商业、地铁、公交,引入社会管理,进行城市文化建设,打造和推广城市或区域品牌,形成城市自我的良性循环的“城市运营”模式,其代表这就是在贵阳的未开发土地上和新城之上,打造未来方舟和贵州金融城、贵州会展城的中天城投。本专题对这三大流派的“城市运营商”进行梳理,以期为行业转型提供借鉴。

  城市运营商三大流派:

  城市运营商三大流派之大盘造城派-------

  中天城投:从无到有,让繁华生长的城市化管理模式

  中房报记者 万小强 贵阳报道

  总部位于贵阳的中天城投,在过去30年,因其城市成片整体开发的“造城”模式,而成为有实战经验的城市运营商。

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  未来方舟

  6月15日,车行贵阳南明河畔,未来方舟扑面而来。这里除了林立的楼盘之外,如茵的绿树、波涛拍岸的南明河岸景观长廊,层叠的山峦和公园,让这个超级大盘井然有序,街道两旁店铺林立,交通秩序井然,私家车、公交车以及各种车辆川流不息,濒临南明河的一排餐馆门口车辆如云。这里俨然已是一片繁华的城区。很难想象,五年前这里还是一片荒山。这里就是中天城投进行城市化管理的一个模板区域。

  中天城投是在贵阳运营已36年的本土开发商,在贵阳市场上品牌知名度和市场占有率一直位居第一。而中天城投所建造的未来方舟项目、贵州金融城,都是体量超过700万平方米的成片整体开发项目。两个项目几乎都是在没有城市配套的山地上凭空而造出的大城。位于云岩区的未来方舟是居民超过17万人的超大型居住区,位于观山湖区的贵州金融城则是贵州省全力打造的“引金入黔”战略的落地项目,以打造“西部金融中心”“中国金融第四城”为目标。以体量算,每个项目都远远超越了一个社区的概念,而相当于无中生有建造了一个中型的城市。

  这两个大型成片开发项目,除了住宅和写字楼之外,道路、管网、公建配套、教育、医疗、商业、公园等,都需要开发商一力建造。在建造过程中,中天城投无论是主动还是被动,都成了城市运营的先行者。在业内刚刚提出转型城市运营商的理念的当下,中天城投无疑积累了相比普通开发商更多的城市运营的经验。

  中天城投的优势

  在城市运营商中,中天城投具备了独特的优势。

  作为本土开发商,中天城投在贵阳运营超过36年,对贵阳城市的理解超过了其他任何一个开发商。由于长期深耕本土,与政府之间保持了良好的关系,且30多年根植贵州,与贵州人民融为一体,使得这个企业具备了较强的社会责任感,因而具备了进行城市运营管理的良好基础。

  其二是,贵阳这个城市处于城市化的起步阶段,贵阳的城镇化率从目前的35%到全国平均水平的55%,产业从较低的发展水平到引入大数据、新金融产业,无论是产业还是城市建设都有巨大的空间。在这片土壤上,拥有丰富的成片土地独立开发经验的房企更容易获得大片开发的土地。而且在这些没有产业基础、人口和城市开发未成型的“荒地”上,更容易实施其城市打造和运营的蓝图。

  最重要的是,中天城投在贵州房企中综合实力排名 第 一,拥有一级开发、二级开发和城市城区整体开发的能力,在贵阳的36年的植根运营中,在公共配套不足的基础上建造和运营一个个大盘,已经积累了大量的城市管理和城市运营的经验。

  这些经验,如果经过体系化的总结,形成可操作的模块,就可以形成引 领国内“城市运营”的新的模式。

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  更具系统性的城市化管理模式

  事实上,中天城投并不把自己的模式称为城市运营,而是称作城市化管理。相比较之下,中天城投的城市化管理与万科提出的“城市配套服务商”的概念并不相同,万科向城市配套服务商转型是战略的需要,是基于社区运营与服务而进行的配套。

  而中天城投提出的城市化管理则是因为中天城投拿下的土地本来就是一个城市的体量,客观上就必须要进行城市化管理。由于中天的项目体量超大,只能分段分期开发,项目整体开发周期持续数年。这种情况下,如何保证先期入住的业主有较高的幸福指数就是很现实的问题

  另一方面,中天城投基于城市运营、优化城市规划布局结构及产业结构的出发点上,打造居住人口数量大、体量大的城市综合体项目,是无中生有的再造一座城,作为城中之城的开发及运营商,实施城市化管理是势在必行的,也是中天社会责任感和对业主负责、对人居品质负责的一种体现。

  为了解决面临的问题,中天城投在多年一直承担着公共产品提供者和城市化管理者的角色。而到今年3月份,中天城投开始酝酿推出系统的“城市化管理”的理念和一整套体系。

  在中天城投集团策划的城市化管理体系中,城市化管理分为市政管理、城市配套管理、城市文化管理和区域开发管理几个部分。

  1.市政管理

  包括道路、管网、公交、BRT、路灯以及公建等部分。在建造780万平方米的未来方舟的过程中,这些公共建设大部分是中天城投一手打造。

  “我们建造这些道路等公建部分,在规划上就力图保证业主的居住、交通、出行与施工分开,保证业主便利地回到自己的家,享受城市便利的交通。”中天城投一位管理人员这样阐述。

  中天城投在为确保整个区域的景观和交通的时候,不惜在公共建设中投入巨资。一个案例是,对南明河边的道路建设,由过去的4车道拓宽到了6车道。

  另一个值得一提的案例是中天城投在治理南明河过程中的巨大投入。在项目建设之初,未来方舟濒临的“贵阳人的母亲河”南明河段已经是一条窄小的臭水沟。当时,中天城投董事长罗玉平说:“我要把南明河恢复到她最美的时候”。为此,中天城投投资了10亿元进行改造,建造了世界上最 高的气动盾形闸门景观坝,清理了淤泥,拓宽了河道,建了沿岸截污沟,景观坝建设,进行了沿线景观改造,建设了城市垃圾处理系统,进行了噪音污染整治,有害气体、辐射污染治理。

  到如今,项目面前7.2公里长的河段已经是南明河最美的一段,河面宽阔,可以行游艇。河岸被称为“小外滩”。

  2.城市配套

  一个城区如果只有居住功能,就成了白天空空荡荡、晚上家家关门闭户的睡城。城市之所以繁荣,就是因为有人的活动、交流、娱乐、商业往来、有精神的生活和对艺术的追求。因而,对一个成熟的城区而言,商业、文化、娱乐、公园、教育、医疗等配套是必不可少的。

  对中天城投来说,这些配套的建设的投入和管理,是其“造城”的城市化管理的关键部分。

  就学校而言,中天城投在未来方舟布局了庞大的学校网络,拟建21个学校,包括从幼儿园到小学、中学的完整的教育体系,在未来还将引进全国排名50强以内的学校。

  文体娱乐配套方面,未来方舟成立了中天书画院、新华书画院,引进了北京798艺术中心,项目内建造了省歌剧院以及西南地区最 大的Imax独立影城,还成立了由中法当代艺术中心与中天城投集团合作的“艺术方舟”项目,以艺术展览及艺术品收藏来带动中法艺术交流。

  医疗资源方面,项目内规划建设了一所三甲医院,目前正在与四川、北京、上海等著 名医院进行沟通,引进省外的优质的医疗资源。

  未来方舟还建立了公园网络,整个未来方舟有15个公园。对公园进行了功能的设计、部署和命名,每一个公园都有一个主题,其中就包括一个阳明文化主题公园。

  接下来,未来方舟范围内所有的公交车站,都将由中天城投出资、统一设计、建造。

  3.建立城市文化价值

  在城市运营和城市化管理中,让一个城市能够形成良性的自我循环,除了产业、商业、居住和配套这些基础设施之外,一个城市的人文气质的建立是“城市运营”更重要的一个方面。

  中天城投的一位管理人员认为,开发商建设城市繁华,建楼、建商业、做景观不难,难的是为建起来的城市植入文化。她认为,一个人的内心建设是城市在内心的投影,希望这些美好的东西投影到每个人心目当中,尤其是投影到孩子的心目当中。

  而在中天城投的城市化管理体系中,城市文化价值的打造占了很大的比例。“我们有一句口号叫‘修人文以润繁华’。”中天城投一位管理人员说,包括八个字“博学、尚礼、崇义、友邻”。她告诉记者,尚礼,礼就是伦常,这是内心的敬仰和崇敬。崇义,义有契约精神在里面,守约很重要。友邻,小区里的人相互之间是友爱的、和睦的。只有这样的生活氛围,人的幸福指数才是高的。

  为潜移默化地建立城市的文化,中天城投动了很多的心思。除了颁布《居民公约》、《礼仪方舟》、《情义方舟》、《绿色方舟》、《方舟问候语》等社区文明规范外,还基于“路到哪里,文化就到哪里”的理念,中天城投对区域内所有的路名用“博学、尚礼、崇义、友邻”八个字进行重新命名,更新了交通标示标牌,进行了沿路网关键节点的文化小品打造、公交站台打造,称之为“文化路网”;此外,在未来方舟的组团区域划分上,划分为博学区、友邻区、崇义区、尚礼区。

  同时,中天城投还定向邀请贵州的文化界、教育界、商会、企业负责人、文化名流、社会贤达购买未来方舟的物业,并给予他们特殊优惠。“希望聚集一拨人,让这里谈笑有鸿儒,往来无白丁。”

  政府与企业的良好关系

  中天城投对未来方舟和贵州金融城能够达成“城市化管理”,与政企之间的良好关系分不开。

  中天城投整体开发的贵州金融城是贵州省“引金入黔”的核心载体。2016年,大数据金融、互联网金融、众筹金融、惠普金融成为贵州省发展的新增长点及机会点,贵州金融城更是承担了引入新金融业态的核心落点,成为中天城投集团与政府合力打造的重点项目。

  因此,在贵州金融城打造过程中,政府对中天城投帮助很大。观山湖区还设立了贵州金融城建设指挥部,作为政府与企业共同推进项目的平台。今年年初在观山湖区委区政府的指导下,贵州金融城制定了升级方案,产业升级、规模升级、配套升级、服务升级方案,观山湖区的领导带着中天城投的负责人到处去拜访,招商引资,希望把这里打造为贵州经济发展的重要一员。

  事实上,贵阳市政府和区政府一直在关注中天城投在干什么。就在今年5月份,中天城投发布城市文化价值体系的时候,得到了贵阳云岩区政府的大力支持,云岩区政府副区长李发军说:“只有伟大的文明,才能孕育出伟大的城市。”云岩区政府很愿意和企业一起来打造区域文化。

  面对小项目也能得心应手

  随着行业的转型与中国城镇化进程的深入,城市运营和城市化管理的理念将是未来房地产企业运营的方向。中天是通过对大盘的运作锻炼了城市运营能力,拥有城市运营的资源。具备做城市管理、社区管理、商业导入、产业导入、文化导入的经验和资源。

  中天城投在未来也将走出贵州,布局全国,在贵阳锻造的城市化管理的标准体系,也将能够带到其开发的项目当中。即便在其他城市拿的地块不大,其城市化管理的理念、从业主基本需求出发的理念和操作模式也能更加得心应手地应用,成为中天城投向全国拓展的核心竞争力之一。

  城市化管理:核心竞争力

  通过以上的解读,我们可以看到,中天城投通过城市化管理模式进行无中生有的城市打造,在一片城郊的未开发的“荒地”上,在没有城市基础设施配套的情况下,进行资源的创造。

  其次,中天城投与万科和其他一些开发商做的有明显的区别。第一,万科做的更多是社区服务管理,而中天城投更多是在做城市化管理,自己一手打造城市基础设施和城市配套,推动商业的繁荣和产业的发展。第二,万科等其他开发商是在项目规划的红线之内打造项目的配套,而中天城投的城市化管理,更是在对规划红线之外的城市公共空间进行基础配套的整体建设。第三,中天城投已经深入到城市文化的层面,通过文化的植入和引导,配置城市文明,推动城市进入自我循环和繁荣发展的境界,让居住在城市的居民能够拥有更多的幸福感和满足感,真正让城市文明为人们创造福祉。

  城市运营商三大流派之社区派------

  万科:城市配套服务商的理想与现实

  中房报记者 万小强 重庆报道

  就在2013年7月,万科股份总裁郁亮首 次谈及万科未来将转型“城市配套服务商”,王石于2013年12月29日表示,万科未来将向城市配套地产发展。同年12月末,万科提出“5S服务”的概念,围绕居住、购物、度假、办公、文化五大方面,从“房屋建造销售商”转型“城市配套服务商”。究其原因在于当房地产开发投资速度放缓,万科预判房地产发展未来10年的住宅需求保持稳定甚至有萎缩可能之时,调整战略从住宅开发商向城市配套服务商转变,并进入商业地产、养老地产等主题地产发展。

  基于“城市配套服务商”的发展定位,借助互联网的力量,如今万科的社区配套服务升级为2.0时代从“三好”(好房子、好服务、好社区)升级到“四有”(有健康、有文化、有参与、有爱),如北京万科V-LINK的打造。而其曾称,未来3年,北京、上海、深圳、武汉、宁波、重庆等近20个新项目也将陆续进入运营期,购物中心还将根据社区的规模进行体量适配调整,小至社区型、大至区域型,全面提升社区商业配套服务。在传统的住宅业务以外,万科在度假物业、服务式公寓、新型商用中心、社区商业等消费体验地产;创业产业园、物流地产等产业地产以及物业服务、装修与智能家居、建筑产业化等地产延伸业务方面全面开花。

  未来10年,万科将坚持“三好住宅”+“城市配套服务商”业务版图,“我们希望在十年后,新业务能取得和住宅并驾齐驱的地位。”郁亮表示。

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  万科版“城市配套服务商”是什么?

  按照郁亮的阐述,“城市配套服务商”的内容:城市,围绕我们城市里的万科业主,提供产品与服务。配套:给人、社区、城市提供公共服务,给区域提供配套内容或服务。服务商:产品是有终点的,服务则永无止境。具体内容:住宅、商业、养老、医疗、物流仓储、文体教育等。

  侧重于生活配套,与城市运营仍有差别

  事实上,万科的“城市运营”模式更多是社区服务的概念,通过加大商业服务、教育、养老等社区服务,打造丰富的社区生活体验,是基于万科庞大的业主群,进行社区配套。而在社区之外,万科仍与真正的“城市运营”尚有差别。

  城市运营商三大流派之产业派------

  华夏幸福:产业园区+房地产开发+运营

  中房报记者 万小强 重庆报道

  华夏幸福与地方政府合作,建设产业园区和新城新区,为地方政府进行产业规划、招商引资。这种产业引入、全面建设新城的模式,在京津冀一体化战略之下,得到了迅猛的发展,成为“城市运营商”的一种代表模式。

  华夏幸福独特的“产业园区+房地产开发”的模式,其业务主要包括两大块。一是园区开发,业务囊括对开发区域进行前期规划、基础设施投资建设与管理、市政公用设施建设与管理、土地整理、产业发展服务(招商引资服务)、物业管理、厂房建设租赁等,并形成了综合园区、主题园区、总部公园和产业港四大产品体系;二是房地产开发,目前已形成华夏系列、孔雀城、大卫城和兰亭系列等4大系列产品。

  商业模式

  华夏幸福模式,简而言之其商业模式的核心之一是与政府签约,垄断片区一级开发,进行土地整理与配套设施建设,政府通过收税和卖地赚取收益并支付公司一级开发的成本;其二是代政府招商引资发展产业,并为园区提供服务;其三是利用一级开发优势低价获取大片房地产开发用地;其四,通过住宅销售回笼资金并为政府提供GDP和税收;其五,政府通过收税和卖地赚取收益并支付公司一级开发的成本。华夏幸福的商业模式具有很强的复制能力,大量新增项目的获取也为其持续高增长奠定了基础。

  公司的商业模式高度契合政府诉求,通过一站式解决方案弥补了众多区县级地方政府资金和专业能力的不足,并在运营过程中充分发挥出园区和地产的协同效应。同时落地投资额返还制度则还解决了代理人问题,实现了政企双方利益的统一。公司自身强大的招商能力与品牌影响力铸就了公司模式的壁垒,与其它竞争者形成差异化发展。最后,建立在合理价差基础上的地产销售和成熟招商共同保证了公司商业模式异地复制的成功率。

  华夏幸福投资房地产销售回现反哺土地整理前期费用,政府基建返还、招商佣金以及后期服务将短期盈利转变为长期盈利的现金流模式保证了项目正常运转。

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  盈利模式:园区开发与超低地价的正反馈

  通过垫付园区前期开发、基础设施建设费,获得政府10%~15%的利息收入;园区招商引资返还收入(园区新增固定资产投资额或新增财政收入的45%);园区配套地产开发收入(园区一般有30%住宅用地),园区土地升值收益。

  园区的成功运转在增加政府财政收入的同时,也对土地的获取形成正反馈,一方面是政府对用地指标的支持,另一方面也使得公司低成本获取土地的优势得以保持。

  2011~2013年,华夏幸福在廊坊和固安的土地获取楼面价仅为1381元/平方米和734元/平方米。与主流公司相比,华夏幸福拿地成本优势十分显著,平均拿地成本分别是万科、保利、金地、招商的35%、33%、29%、25%。

  开发完成后,由公司负责招商引资。对于这项服务,政府给予的回报是入园企业落地投资额的45%,这给公司贡献了大量的利润,为此华夏幸福还组建了500多人的招商团队和横跨多个行业的企业客户数据库。

  在配套住宅方面,由公司通过招拍挂方式取得土地使用权,然后进行开发、出售,获取相关房地产业务的收入,这也是公司收入主要来源之一。

  华夏幸福还负责园区的物业管理和公共项目维护等园区综合服务,同样以成本加成的方式获得补偿。在这样的模式下,自上市以来,华夏幸福的ROE维持在60%左右。

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